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阳光书院 2022 第八期

阳光书院 2022 第八期

  • 分类:新闻中心
  • 作者:阳光兔业
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  • 发布时间:2022-04-25
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阳光兔业自我学习系列

阳光书院 2022 

<总第三十一>

2022年4月19日

 

 

 

 

 

重塑人力资源管理

的三个关键词

在数字经济时代,不确定性剧增,越来越多企业面临艰难的转型。人力资源部门作为企业的重要的部门,其价值一直为企业管理者所诟病。

面向未来,如何才能赋能个体、团队和组织,助力企业成长与发展?这是所有人力资源管理者需要思考的问题。

疫情期间,云南的某龙头企业的人力资源总监冯某给公司提交了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》,但遭到了 CEO 严厉的反击,并宣布撤除集团人力资源部。这一事件发生后,引发了对人力资源部门价值定位与生存危机的大讨论。

早在 1996 年,托马斯·斯图沃特就在《财富》杂志发表了“炸掉人力资源部”的言论。

2014 年,管理大师拉姆·查兰指出,应撤销的不是人力资源部门执行的任务,而是整个人力资源部门本身。

我们必须回答一个老生常谈的问题:数字化时代,组织中的人力资源管理到底应该怎么定位、怎么做,如何更好发挥人力资源管理的作用?

今天,所有人力资源管理者几乎都正在经历一个与数字化新世界相融合协调的过程。就人力资源管理而言,数字技术调整了组织结构、信息通道,也提供了新的技术处理及资源整合方式。

①人才生态

激活多元多代际的工作主体

人才生态将是数字化时代企业创新与产业发展的不竭源泉。新的工作主体与多元用工形式是人才生态的显著特征。

在数字化时代,全职雇佣时代逐步瓦解,开放连接生态开始形成,个体与组织的“契约关系”发生深刻变化。组织内工作将通过多元化的工作主体和方式来完成,包括合同工、自由职业者、零工、众包工等。在信息技术的加持下,员工可以跨团队/组织提供知识、技能和服务。

因而,如何系统优化设计与员工的契约链接是对人力资源管理的一个关键挑战。

一方面,“新生代”员工(一般指 1980s  1990s 出生的人)逐渐成为工作的主体95 后也开始在职场中崭露头角。这一部分人最大的特点是数字体验丰富。

“新生代”员工与年长的管理者之间巨大的差异是他们的数字体验能力不同。在同一天, 年长的管理者们关注的可能是今年的第一场雪,而另一边的“新生代”们正为拿到一个竞技项目的世界冠军而兴奋。这是年长的管理者们需要理解的。

而且,全球范围内的人力招聘使得组织拥有更多跨区域跨文化跨国家的人才。如何管理和赋能激活这些多元多代际的工作主体是组织必须面对的现实。

另一方面,机器人、人工智能等开始步入职场。德勤开展的《2018 德勤全球人力资本趋势报告》显示,“人工智能、机器人技术和自动化已在工作场合迅速立足扩展,其速度远高于许多组织的预期”。

今天大家去住酒店,提出要找服务员时,很多酒店可能来的是一个机器人。现在这种情况非常正常,甚至如果一个酒店没有机器人的服务员,顾客可能会觉得这个酒店落后了。

如何创建人机协作、分配人机工作及培养员工针对性技能已成为人才管理新世界的重点课题。

②员工价值定位

从工作中获取意义和使命感

之前的组织管理当中,员工的价值定位是完成组织的目标,实现组织的绩效。现在是个体价值崛起的时代,工作主体有个性也有能力,他们有不一样的价值述求。

美国职业培训 Better Up 团队调查了来自 26 个行业共 2285 名美国专业人士对工作意义的感受,并发布了《工作的意义和目的》。他们发现,90%的人宁愿少赚钱,也要做有意义的工作;他们甚至愿意牺牲未来一生收入的 23%来换取有意义的工作。

可以说,组织与雇员之间不是简单的雇佣工作关系,员工不只需要薪酬激励,在新的组织秩序下,人更需要从工作中获取意义和使命感。他们需要不一样的价值评价与分配系统。

③组织活动核心

从对内管理到对外管理

数字技术背景下,整个商业活动的价值逻辑发生了变化,个人、组织、客户之间的关系被重塑,彼此更多的形成一种协同共生关系,而不再是服从关系;不再是个人属于组织内部, 顾客属于组织外部,组织内外部的界限也在被打开。这种变化使得组织活动的核心关系逻辑发生了变化。

我们发现,影响组织的绩效因素由内部转向外部。“对内管理”是人力资源的基本要求, 而在数字时代,人力资源工作要更多的考虑外部的环境,要进行“对外管理”,包括战略性思考合作伙伴、跨界的竞争对手、全新的技术等。这说明,人力资源管理参与、选择和执行战略的外延要扩展。

面向未来,人力资源管理者需要做的核心是赋能个体、团队与组织,激活各主体,让他们进行协同价值创新,发挥集体智慧。

 

 

 

人力资源管理存在的 10 大矛盾

“三项制度”改革是企业人力资源管理的核心内容,国有企业推进“三项制度”改革必须厘清企业人力资源管理的主要矛盾,协调好“三项制度”改革与人力资源管理核心模块的关系。

当下,国有企业和部分民营企业的 HR 部门在一定程度上存在如下问题。企业 HR 部门疲于奔命,工作却无序、无效。

HR 部门精心编制的专业化方案,企业高层却毫无反应。建了系统化的 HR 体系,企业业绩、员工状态却没有反应。

黑格尔提出,事物内部固有的矛盾决定了事物的运动发展和变化。这一点被恩格斯和列宁高度认同。

毛泽东同志在《矛盾论》中指出:“研究任何过程,如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话,就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾,一切问题就迎刃而解了。

企业人力资源管理过程贯穿了矛盾,这些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分,对于不同的企业和企业的不同发展阶段,主要矛盾和次要矛盾是变化的,矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互转化的。

人力资源管理决策的核心是抓住制约企业发展的人力资源业务领域的主要矛盾,把握主要矛盾的主要方面,以最少的投入解决最根本的问题。如果“眉毛胡子一把抓”,没有把握人力资源问题的本质,没有解决主要矛盾,即使投入得再多,方案规划得再精致,也是舍本逐末、徒劳无功。

现阶段,企业人力资源管理需要重点分析和解决的主要矛盾有哪些?笔者认为,主要有以下十个矛盾。

        1.能力与机制

员工能力及组织能力是企业人力资源管理的“硬实力”建设,激励与约束机制建设是“软实力”建设,二者是对立统一的关系。

能力建设就是要建立、维系、开发一支为企业发展提供有效的人力、智力支持的人才队,进而形成组织能力。机制建设则是为建好这支队伍而采取的选人、用人、育人、激励人的政策导向措施,目的是活力,是积极性和持续斗志。

能力建设是目的,机制建设是手段;能力建设是“肉”,机制建设是“魂”。机制建设为能力建设提供动力牵引和支持保障,能力建设是机制建设实施运用的依托和载体。

企业人力资源管理要注重能力建设和机制建设的有机结合,“有形”管理和“无形”管理的有机结合。只抓能力建设,不抓机制建设,能力建设就是无本之木,就达不到目的;只抓机制建设,不抓能力建设,就丧失了目的性,就是纸上谈兵、空中楼阁。

能力建设的表现形式可以是重点人才引进、梯队建设、领导力培育、专业队伍素质提升等;机制建设的表现形式包括市场化薪酬激励机制、绩效管理方案、淘汰与退出策略等。两者无法割裂,必须融合协调,统筹实施。

企业常犯的错误,只重视能力建设,不重视机制建设。比如,干部领导力培育抓得很紧, 客观上能力提升了,但工作中体现不明显,缺乏工作激情,究其原因主要是动力机制或者退出机制没有跟上的缘故,空有一身本事不愿意使出来。

也有部分企业,机制建设未能与能力建设很好地衔接。比如,薪酬激励机制建立起来了, 但管理通道和专业通道没有打通,缺乏系统的职位序列设计,管理人才与专业人才薪酬等级不统一,给人才的横向流动和纵向发展带来了障碍,人才的能力培养与能量激发受限。

 2.秩序与活力

秩序就是按照一定的规则行事,该高的高,该低的低,以及彼此之间合理的差距。企业内部秩序包括职位职级、薪酬等级等相对刚性的关系,也包括劳动纪律、行为规范等工作要求。

活力源于流动,企业活力的本质就是要通过贡献导向的价值评价和价值分配政策,形成优胜劣汰、奖勤罚懒、多劳多得的业绩文化,形成能者上、平者让、庸者下的市场化的人才流动机制。

企业需要秩序。敌人已经攻上来了,冲锋号吹响了,你还要去做蛋炒饭,这样的组织能打胜仗吗?一个没有严明秩序和纪律的组织,大家各行其是,怎么能够发起有效的冲锋?

企业也需要活力。打胜仗的不论功行赏,打败仗的不“挥泪斩马谡”,谁还会冲锋陷阵? 一个没有活力的组织,怎么能够造出爆款产品,怎么能够实现跨越式的发展?

秩序和活力互相矛盾又辩证统一。

一般来讲,处于初创期、规模较小的企业活力较强,没有那么多的条条框框,但大家齐心协力、各尽所能,企业业绩也往往蒸蒸日上。

企业发展到一定规模,员工多起来了,大家相互攀比,干多了心理不平衡,自觉工作的意识下降,再加上自由发挥惯了,反而会出现组织效率的大幅下降。

企业发展更成熟一些,管理体系建设相对完整,大家各尽其责,工作秩序井然。但也容易出现组织僵化,滋生官僚主义,每个人都不越雷池一步,不多想也不多干,组织活力下降, 创造性大幅减弱。

综上,一般来讲,对于中小规模企业,秩序建设是重点;对于较大规模企业,活力建设是重点。企业既需要秩序,也需要活力,不同的企业在不同的发展阶段,侧重点各有不同。

        3.效率与公平

效率与公平也互相矛盾,在这对矛盾中,效率一般占据着主导地位,是矛盾的主要方面。效率的高低决定着公平的程度,公平的存在体现着效率的价值,因此二者又是统一的。现阶段中国企业总体上讲,应该是效率优先、兼顾公平。

公平一般有两种含义:在社会学上,公平是一种道德规范的要求,是指以人道主义为主要内容的社会救助,因此它有时会和效率发生冲突,影响效率的提高。

在经济学上,公平是指市场经济等价交换原则所体现的平等,也就是人们通常所说的机会均等。这种意义上的公平有利于发挥个人的积极性,一般说来是和效率相一致的,相互促进的。对企业而言,公平重点是经济学意义上的公平,为个人创造平等的竞争条件,给员工提供平等的机会。

企业要发展,必须通过不断变革解决效率不高的问题。不论是“三项制度”改革,还是现代人力资源管理采用的职业通道建设、员工能力与业绩评估、人才的市场化选聘,以及有竞争力的分配制度的建立,核心目的就是提高效率。

但同时也要兼顾公平。如果公平问题解决不好,不仅会影响企业的凝聚力、向心力,而且在一定程度上也影响企业的效率。比如,一味提高少数特殊人才的各种待遇,即使这种提高符合市场供求关系的规律,但对多数员工的不公平感视而不见,挫伤其积极性,反而会制约企业整体效率的提升。

 4.法理契约与心理契约

法理契约是指通过劳动合同、岗位协议、业绩合同、竞业禁止条款等法律文书约定企业和员工双方的权利义务。心理契约是指尊重员工个人,满足员工的个性化需求,引导员工自我约束、自觉劳动,心理契约的建立也可以认为是文化管理。

企业侧重于建立法理契约,还是心理契约,抑或法理契约和心理契约相结合,要根据企业所处的社会大环境和内部的小环境来决定。

如果企业员工整体素质不高,或者管理基础薄弱,制度不健全,首先要做好规范化、专业化的管理,建立法理契约,建立良好的组织秩序。此种状态下,如果盲目搞什么以人为本, 可能的结果就是纵容“南郭先生”,滋生懒人,好人也慢慢变成了“坏人”。

如果企业管理基础好,制度健全,管理规范,人员素质高,就可以重点建立心理契约, 通过文化建设激发员工心底善意和内在动力,营造民主、和谐的文化氛围,为员工最大限度地发挥潜能提供文化动力。

从某种意义上讲,法理契约是心理契约的基础和前提,心理契约是企业管理的高阶段和新境界,二者在企业运行中又可以相互促进。

 5.总量控制与结构优化

企业员工总量,短期要与阶段性业务价值量或任务量相匹配,长期要与发展战略相适应。理论上讲,员工数量的增减可以用劳动力边际收益的方法来确定。

但实际情况是,很多企业面临人员冗余与人手不足并存的窘境,一方面是人浮于事,无所事事,另一方面是缺兵短将,无人可用。因此,控制员工总量的同时,必须做好企业内部人员结构的优化工作。

人员结构优化包括人员类别结构(业务与职能,管理与非管理)、专业结构、知识结构(学历)、性格结构、能级结构(专业技术职称)、年龄结构等,目的是实现各种结构科学合理,满足企业的需要。

结构优化的主要手段包括疏通出口,该走的能走;严把进口,不该来的不来;培训转岗, 盘活存量。控制员工总量约束了企业的总人工成本,结构优化则提高了人力资源的使用效率。

总量控制与结构优化相结合,既控制总量,又注重内部结构优化,这将有效地提升人力资源管理的水平,提升企业在人力资源方面的投入产出比。

       6.按劳分配与按要素分配

按劳分配为主,按要素分配为辅。按要素分配是指资本、技术、管理、土地、信息等生产要素按贡献度参与分配,这是企业分配制度的基本原则。

首先,按劳分配与按要素分配是有矛盾的,按劳分配处于矛盾的主要方面,按要素分配处于矛盾的次要方面。按劳分配的比重在薪酬中应占主体、占多数,按要素分配应占少数。其次,二者又是统一的。按劳分配与按要素分配要统一考虑、相互融合,不能各唱各的戏。按劳分配搞一套,按要素分配再搞一套,各自有逻辑,加起来就没逻辑了。企业分配是总体上平衡、有秩序,而不是局部合理,整体上不合理。

不要把按劳分配与按要素分配对立起来,两者既有区别,又有联系。按劳分配与按要素分配要有机结合,不同的企业性质,企业的不同发展阶段,不同的群体,要灵活应用。

为什么在按劳分配的同时,还要按管理、技术等要素进行分配呢?因为股权激励(员工持股)所体现的劳动成果价值全面、持久,既体现短期成果,也包含长期业绩;既涵盖经济价值,又融入社会效益,较好地解决了按劳分配的价值评估难的问题。

7.组织调配与市场化配置

组织配置是应用最多的人才配置方式,简单、直接、高效;市场化配置是市场经济的必然要求。市场化配置就是要在企业内部引入竞争机制,提高选人用人的公平性和公正性,激发人才活力;对于关键、紧缺人才,采用对外公开选聘的方式,广纳天下之才,优选天下之才。

对于不同的群体、不同的岗位,组织配置与市场化配置各有利弊,不可一概而论。组织配置的效率高,对于一般性岗位,在人员状况比较熟悉的情况下,应用效果好一些;市场化配置的质量好,过程虽然繁琐一些,但对于市场化程度高的紧缺人才、关键岗位人才的选配, 则是有效的手段。

不可为了博眼球,为了市场化而市场化,假借公开招聘之名,行组织配置之实,选聘之前就锁定了人选,把程序走得轰轰烈烈,而挫伤落选者的积极性。也不可因循守旧,把着任免权不放,个人意志凌驾于组织活力之上,在自己的圈子里选人,按照个人的喜好选人,沿着组织配置一条老路走到黑,让企业错失优秀人才。

市场化配置并不是脱离组织,选人的标准、原则、程序,仍然要规范,要按规则办事。组织配置与市场化配置有机结合,才能够建立有效的企业人才选拔任用机制。

对于企业内部人才选聘而言,企业规模小、人数少,组织配置就够用了,管理者对员工很熟悉,搞市场化选聘也是走形式,除了化解个人决策造成的矛盾之外,没什么正面意义。但大企业就不一样了,决策者接触和了解员工的范围有限,市场化的方式有利于开拓选用人才的视野,也有利于内部人才的脱颖而出。

8.人事相宜与人才储备

人事相宜就是追求人与岗位相匹配,岗位与人相协调,人与岗位合二为一的精准用人境界。

做好人事相宜的第一步是做好规范化的岗位分析工作,知晓岗位的使命、职责与工作要求,以及聘用者应具备的学历、资历、能力素质等。

第二步就是做好候选人的考察和测评工作,通过对候选人工作经历和人才测评结果进行分析,了解其可适应的发展方向和从业岗位。然后,再将岗位分析与人才考察和测评结果进行比较,依据二者的相关性和匹配度作出客观、科学的决策。

人才储备是企业防范人才流失危机,降低人力资源风险的有效手段。一方面有利于减少核心岗位人才突然流失给企业发展带来的不良后果,另一方面也可通过人才储备机制的建设树立企业良好的人力资源品牌,推动企业的招才纳贤工作。

人事相宜不是不要人才储备,相反,没有人才储备做基础,就难以做到人事相宜。人事相宜也是一个动态的过程,没有人才储备,人事相宜就是无源之水,就难以实现动态平衡。

有了人才储备,也要注重人事相宜,注重人才使用效率人才储备不是把人才束之高阁在岗位上使用和锻炼人才是最好的人才培养方法,也是最好的人才储备方法。

 

         9.体系化与模块化

人力资源管理有管理模块之分,每个模块既相对独立,又相互联系。人力资源管理各模块之间是有勾稽关系的,是一个完整的体系,应建立体系化的思维。

如何兼顾各模块自身能力建设和人力资源体系化建设是人力资源管理的一项重点任务。常常出现的问题是,重视模块建设,忽视体系化建设,侧重于单项模块功能的优化,而对功能模块联动和勾稽的体系化建设考虑不足。

体系化不足有两种表现:一是相同或相似内容各模块之间规定不一致,甚至有冲突,让执行者无所适从;二是各模块之间内容割裂、不衔接,无法形成政策的合力和顺畅的流程。当然,各模块自身建设也要做到位,如果各模块专业水准不达标,这样形成的体系即使再系统、再协调又有什么用呢?

10.专业性与可操作性

现阶段企业人力资源管理的发展方向,一是专业性,二是可操作性。那么是不是专业性越强越好呢?不可一概而论。

一个规模不大、处于发展初期的企业,搞很多逻辑严密、程序繁多、操作复杂的人力资源管理政策、制度,各级管理者和员工疲于应付,月初制订绩效计划、月中绩效沟通面谈、月末工作总结及考核打分,别的活就不用干了,这样的做法不把企业拖垮,也会把企业的活力打压殆尽。

专业性和可操作性是对立统一的,但作为矛盾的两个方面,谁处于矛盾的主要方面,谁处于矛盾的次要方面,在企业的不同发展阶段是不同的。

以绩效考核为例,对于规模较小、刚刚启动考核的企业,应把可操作性作为重点,绩效考核操作原则应该是简捷、突出重点、考核结果与利益弱联动,重点在于简化工作量,弱化变革矛盾,想办法让考核体系先运转起来。

对于管理基础较好的企业,绩效考核操作原则应该是系统性、过程考核与结果考核兼顾、考核结果与利益强联动,重点在于解决企业发展的突出问题,必须保证考核的效果。

以上十个矛盾,是现阶段企业人力资源管理存在的主要矛盾,当然还有其他矛盾。这些矛盾也有主次之分,每个矛盾又包含矛盾的主要方面和次要方面,但对于不同的企业和企业的不同阶段又有所不同,需要具体问题具体分析。

这些矛盾之间也是有联系的,正确认识和处理这些矛盾,是企业进行人力资源管理决策的哲学基础。

 

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