作为管理者，在带领团队奋斗前行的过程中，要想持续取得满意的工作绩效，必须管理好三大要素：

    第一：管好下属

    第二: 管好事情

    第三：管好自己

    确保管理者自身与团 队一起共成长 、共发展 ，唯有如此 ，才 能带领团 队实现一次又一次的艰巨任务 ，实现一个又一个 的工作目标 ，打赢一次又一次的工作 战役，不仅赢得 团队 的高度信服力 ，更是获得老板 的告诉赞赏 ，为自己的职业未来做好充分的准备。

     今 天 ， 我 们 一 起 来 看 看 ， 管 理 高 手 是 如 何 在 管 好 下 属 与 事 情 的 过 程 中 ， 通 过 P-D-C-A 原理管好自己 、提升自 己。

    第一 :工作策划（ Plan）

管理高手 ，一定是非常注重工作策划（计划）的人 ，不论是 自己亲 自执行工作 ，还是将工作安排给下属 ，都不会盲 目执行 ，总会在执行前 ，认真思考如何完 美执行工作，在头脑中形成初步 的思路或方案 ，必要 时将思路或方案写到本子上 （备注：不一定是正式 的） ， 以指导工作 的执行，— 非常重要 的工作任务

    — 需要下属协作 的工作任务

    — 需要下属执行 的工作任务

    管理高手更是非常注重执行前的策划（计划） 。

管理高手在安排重要工作时，通常会按照以下步骤进行，形成具体的初步方案，然后与执行者详细交待，确保执行者正确执行：

    1.筛选好工作的执行者（who）

    作为管理者，安排的工作能否保质、保量、准时完成，与选择的执行者有很大的关系，执行者选对了，就能得到满意的成果，否则，不但得不到满意的成果，还有可能导致管理者与执行者彼此矛盾，所以选择合适的执行者是安排工作任务 中非常重要的一环。

    2. 明确工作的具体内容（what）

    为了确保工作执行正确和准时交付，作为管理者，务必在与执行者交谈前，不妨将工作的重点事项逐一罗列出来，然后再与执行者逐一解释，确保执行者能真正明白，理解正确了，才会确保执行正确。

    3. 明确工作的重要性（why）

    为了防止执行者能充分认识到工作的重要性和紧迫性，作为管理者，务必要向执行者交待清楚，工作保质、保量、准时完成的重要性，以及若不能保质、保量、准时完成将会造成的后，以便执行者在执行前根据自己手头已有的工作和管理者交待的工作排列先后顺序，确保各项工作都能有序进行。

    4. 明确工作的执行地点（where）

    作为管理者，不仅要详细告诉执行者具体的工作内容，还要明确告诉执行者工作执行的具体地点。

    5. 明确工作的执行步骤（how）

    为了确保能准时得到满意的成果，管理高手通常会根据工作内容、执行者的实际情况，在安排之前，将工作执行的重要步骤罗列出来，然后讲与执行者，以便执行者在关键环节务必严格遵照执行，防止出现偏差。

    6. 明确工作的完成时 间节点（when）

    作为工作执行者，手头上还有职责范围内的工作，如何既能完成职责范围内的工作，又能完成管理者交待的工作，这就需要管理者在安排工作任务时，务必明确工作完成的时间节点，便于执行者根据完成的时间节点，将所有工作按照完成的时间先后顺序排序。

    管理高手将上述六点想清楚后，才会与执行者进行详细面谈，以便工作实施前确保执行者真正清楚工作任务的各项要求，保证执行正确。

    第二 ：工作实施（ Do）

    管理高手，不仅重视工作成果，更在乎执行过程，只有符合的过程，才会有满意的成果，对管理高手来说，在下属执行工作任务的过程中，自己并不会真正 做甩手掌柜，而是给自己也布置了相应的工作实施任务 — 跟踪督导，关注工作的 执行过程，必要时予以适当的指导帮助，与执行者一起消除执行过程 中存在阻力或困难，确保工作顺利执行，跟踪督导主要但不限于以下情况：

    — 在合适的时间阶段询问跟催工作执行的进度

    — 在合适的时间阶段检查评价工作执行的结果

    — 询问了解执行过程中执行者是否存在困惑或困难 ，必要 时给予帮助或指导

    — 协调处理工作执行过程中出现的不和谐、不协调情况

    — 必要时，给予执行者提供适宜的资源帮助

    第三 ：检查 (Check)

    能否获得满意的工作成果，一是执行者的责任意识，二是管理者的检查力度。

通常管理高手，都会认真检查工作的成果，并给予全面详细的评价，包括做到位 的地方和存在不足 的地方，以便执行者补救完善，其实这不是不信任下属，而是对自己的一种严格要求与负责，更是对下属的成长与发展予以负责。

工作成果检查包括三个方面：

    — 工作执行过程中的阶段性结果

    — 工作完成后的初成果

    — 改善后的工作成果复查确认

    第四 ：总结改进（ Action）

    管理高手都是对自己有严格要求的人，通常会在工作任务完成后，进行如下总结分析：

    — 本次工作任务从安排到完成，哪些环节做得非常好，哪些环节还存在不足

    — 执行者提交的工作成果存在不足，除了执行者自身的 因素，作为管理者的责任在什么地方存在不足

    通过自我的总结，将本次工作安排到完成整个过程中，管理者自身存在的不足逐一罗列出来，自查完善，防止在下一次工作安排时出现同样或类似的不足。

    附1：工作管理八步法

    附2：猴子管理法则

工作管理八部法

    作为管理者，不仅要善于管理自己，更要善于管理工作，才能确保在职场上风生水起，然，现实中，让管理者非常困惑痛苦的就是工作安排下去了，却迟迟等不来想要的结果或等来的结果与自己的满意度存在很大的差距。

   第一步：选对合适的执行人

    作为管理者，在安排工作前，务必要根据工作的内容复杂性、重要性选定合适的执行者，最怕的就是胡乱安排给一个人，导致不能得到满意的工作结果，不仅管理者内心不舒服，还会引起执行者内心的不服，可以说是两败俱伤。毕竟每个人的理解能力、思维认知、社会阅历、工作经验都存在很大的差异，所以，作为管理者，在确定工作执行人选时，务必要对执行人选的实际情况有所了解，以确定工作安排给谁会更合适。

   第二步：安排工作，明确要求，确保正确执行

    选定合适的执行人后，务必要单独与执行者充分沟通，将工作的要求详细告知执行者，必要时，可让其复述对要求的理解与认知，以确认是否与管理者的要求相吻合，防止似懂非懂、似明非明的情况出现，导致执行出现偏差或错误。

明确要求最好严格按照 5W1H 原则交待清楚，必要时，可要求执行者予以详细记录。

   第三步：适时跟踪，防止拖延，确保进度

    为了确保工作能按时交付，作为管理者，不妨根据实际情况，亲自或授权相应的人适时跟踪进度，防止执行者出现遗忘或拖延，影响工作结果的交付。

   第四步：适时关心，给予帮助，确保结果

    作为管理者，要根据安排的工作重要性、复杂性、执行人的能力等在合适的阶段给予关心问候，了解执行人在执行过程中是否存在阻力或难度，必要时给予适当的帮助指导，目的就是为了得到满意的工作结果。

   第五步：主动催要结果，提高执行人的时间观念与执行力

    优秀的管理者，都是一个善于主动催问工作结果的人，毕竟下属的工作内容不是这一项，而是有很多项的工作需要执行，甚至在执行过程中还出现其它突发的、临时的工作内容，出现疏忽也是在所难免的。

作为管理者，要给予理解，所以，要学会主动向执行人催要工作的直接结果，一是提醒执行人，二是引起执行人的重视，让执行人知道这项工作非常重要，不能拖延。

   第六步：审查结果，予以点评，增强执行人的信心

    工作要求与执行结果总会存在或多或少的偏差，也许执行人认为结果非常满意了，但不代表管理者认为结果满意，最好管理者得到工作结果后，再认真审查确认，并给予点评。

    对于执行人做到位的要予以认可与肯定，存在不足的要予以指出，以便执行人真正明白并加以改进完善。

   第七步：督促改进，再次审查，实现满意

   执行人对第一次审查结果发现的不足之处更正改进后，作为管理者，最好是再确认下，以保证不足之处确实得到改进完善，同时确保工作结果整体满意。

   第八步：总结分析，识别不足，避免再现

   若管理者安排的某项工作非常重要，为了进一步提升执行人的能力，聚合彼此之间的向心力，不妨在可行的情况下，与执行人针对本次工作的整体执行过程进行总结分析，肯定到位之处，总结不足之处，其目的：

   —避免在下一次工作安排中再出现同样或类似的不足；

   —确保下属在下一次工作执行中得到更好的提升与完善；

   —提高管理者在下属心目中的威信，强化管理者的魅力与影响力。

猴子管理法则

    猴子管理法则意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其中 的关键在于 ，本来该下属 员工 自行完成 的工作 ，因为逃避责任的缘故 ，交 由上 司处理 。如果都交由上司管理 ，显然 ，管理者自己的 时间将变得十分不够用。

“猴子 ”= 问题

    你是问题处理高手吗？假如你 的下属崇拜你，你或许会相 当高兴。但那以后，他 几 乎每件事 都 向你请 示 ，你会 觉得 如 何 呢？ 你 是 否会 感 觉 自己 的 时 间 不够用了 ，并因此开始检查 自己的管理是不是出了什么问题呢？

    有一天，你 的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问： “老板 ，有一个问题 ，我一直想 向你请示该怎么办 。 ”此时 ，下属 的身上有一 只 需要照顾 的“ 猴子 ”，接下来他如此这般将问题汇报了一番 。尽管你有要事在身 ，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地 听着 …… 慢慢地 ， “ 猴子 ”的一 只脚 已悄悄搭在你 的肩膀上。

    你一直在认真倾 听 ，并不时 点头 ，几分钟后 ，你对他说这是一个非常不错的问题 ，很想先 听听他的意见 ，并 问： “ 你觉得该怎么办？ ”

   “ 老板 ，我就是 因为想不 出办法 ，才不得不 向你求援 的呀 。 ”

   “ 不会吧 ，你一定 能找到更好的方法 。 ”你看了看手表 ， “ 这样吧 ，我现在正好有急事 ，明天下午 四点后我有空 ，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论 。”

    告别前 ，你没有忘记补充一句： “你不是刚 刚受过‘ 头脑风暴 ’训练 吗？ 实在想不出 ，找几个搭档来一次 ‘头脑风暴 ’， 明天我等你们的答案 。 ”

   “ 猴子 ”悄悄 收回了搭在你身上 的那 只脚 ，继续留在此下属 的肩膀上。

    第二天 ，下属如约前来 。从脸上表情看得 出 ，他似乎胸有成竹：“老板 ，按照你的指点 ，我们已有了 5 个觉得还可 以的方案 ，只是不知道 哪一个更好 ，现在就是请你拍板了 。”即使你一 眼就已看出 哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。

    不然 ，他 以后对你会有依赖 ，或者万一事情没办好 ，他一定会说： “老板 ，这不能怪我 ，我都是按照你 的意见去办的 。 ”

关于作决定 ，记住以下准则：

    一 、该下属做决定 的事 ，一定要让他们 自己学着做决定；

    二 、做决定意味着为 自己 的决定负 责任 。不想做决定 ，常常是潜意识里他不 想承担责任；

    三 、下属不思考 问题 、不 习惯做决定的根源一般有两个： 其一是有“托付思 想 ”，依赖上 司或别人 ，这样的下属不堪大用； 其二是上司习惯代替下属做决定 或喜欢享受别人听命于 自己 的成就感 ，这样 的上 司以及他所带领的 团队难以胜任 复杂 的任务；

    四 、让下属 自己想办法 ，做决定 ，就是训练下属独立思考问题的 能力和勇于 承担 责任 的行事风格。

对话还在继续 。你兴奋地说：“太棒了 ，这么多好方案 。你认为 ，相比较而言哪一个方案更好？ ”

   “ 我觉得 A 方案更好一些 。 ”

   “ 这的确是一个不错 的方案 ，不过你有没有考虑过万一 出现这种情况 ，该怎么办？ ”

   “ 噢 ，有道理 ，看来用 E 方案更好 。 ”

   “ 这方案真 的也很好 ，可是 ，你有没有想过 … … ”

   “ 我明 白 ，应该选择 B 方案 。 ”

   “ 非常好 ，我的想法跟你一样 ，我看就按你 的意见去办吧 。 ”

    凭你的经验 ，其实你早就知道应该选择 B 方案 ，你不直接告诉他 的 目的是想  借此又多赢得一次训练部属 的机会 。训练是一个虽慢反快的过程 ，训练的 “ 慢” 是为 了将来更快。

    你这样做 的好处不 言而 喻：

    一 、打断下属 负面 的 “依赖 ”神经链。

    二 、训练 了下属分析问题 、全面思考 问题 的能力。

    三、让下属产生信心与成就感。他会觉得 自己居然也有解决复杂问题的 能力。越来越有 能力 的下属能越来越胜任更重要 的任务。

    四 、激发下属 的行动力。

    五 、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多 的精力去照看 自己 的“猴子 ”。

 

猴子管理法则 的启示

   一 、每一个人都应该照看 自己的 “ 猴子 ”；

   二 、不要麻烦别人照看 自己 的 “猴子 ”；

   三 、组织中 ，每一个人都应明 白 自己应该照看哪些“猴子 ”以及如何照看好它们；

   四 、不要试图把 自己的 “ 猴子 ”托付给别人照顾 。这里 的别人可 能是上司、 下属 、别 的部 门的 同事 ，也可能是公 司 、社会乃至上天 、命运等；

   五 、不要出现没有人照看 的“猴子”， 也不要 出现有两个以上“主人”的“猴子 ”；

   六 、作为上 司不仅应 明确让下属知道他应该照看好 哪些“ 猴子” ，更 需要训 练下属如何照看好他们 的 “猴子 ”。

   七 、 “猴子管理 ”并不适用于所有管理 。 比如说我们在创业初期 时 ，就需要 创业者或创业团 队背 负所有 的“猴子” 。主动帮助其他人背负“猴子 ”，否则创 业不会成功 。就像比尔 ·盖茨一样 ，不仅要背负写软件这 只“猴子” ，还要背 负 卖软件这 只 “猴子 ”。

    八 、某种程度上 ， “ 猴子管理 ”会使人变得 自私 ，类似于各人 自扫门前雪，会使 团队失去活力。

正常 的团 队应该是抢着 “ 猴子 ”背负 ，而不是千方 百计 防止别人 的 “猴子 ” 窜上 自己的肩膀！领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属 。也 只有愿意主动背  负别人“ 猴子 ”的下属才有机会成为领导 ，也只有愿意主动背 负别人“ 猴子 ”的  小领导才有机会成为大领导！而没有“ 猴子”背 负的下属或小领导就请 回家 睡觉吧！不是 吗？

    李嘉诚说过： 要成为一位成功 的领导者，不单要努力，更要听取别人的意见， 要有忍耐力 ，提 出 自己意见前 ，更要考虑别人的意见 ，最重要 的是创出新颖 的意 念 … … 作为一个领袖 ，第一最重要 的是 责已以严 ，待人 以 宽 ;第二 。要令他人肯 为 自己办事 ，并有归属感 。机构大必须依靠组织 ，在二三十人 的企业 ，领袖走在

    最前端便最成功 。当规模扩大至几 百人 ，领袖还是要去参与工作 ，但不一定是走 在前面的第一人 。要大便要靠组织 ，否则 ，便迟早会撞板 ，这样 的例子很 多 ，百多年 的银行也一朝崩溃。