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阳光书院 2022 第二十五期


发布时间:

2023-04-18

【概要描述】

阳光兔业自我学习系列

阳光书院 2022 第二十五期

<总第四十八期>

2022年10月16日

 

 

 

 

培养一个出色的班组长,从“九要”入手

 

班组管理水平的高低直接能看得出来班组长个人的能力,一个什么样的班组长就能带出一个什么样的团队。那么,班组管理,班组长要怎么才能做好呢?

1.要坚持管理原则,做到公平合理

班组长作为具有管理班组的各种权利的管理人员,要用好这个权利,就要坚持原则,不拿原则作交易。要为人正直,主持正义,不徇私情。在处理问题时要做到对事不对人,交情是交情,工作是工作。

只有坚持公平合理的原则,才能把班组员工的积极性调动起来,更好地发挥管理作用。当然,公平合理的尺度有时不太好掌握,这就要看班组长的平衡能力了。

要做到绝对的公平合理是不可能的,没有人能做到让班组的每一个员工都满意,只要大多数员工对我们的工作满意、认可,就基本做到了公平合理。

2.要以身作则发挥榜样的力量

一个优秀的班组长肯定是一位身先士卒的好汉,一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本,才能够培养和凝集班组的士气,调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。

我们班组长的自身的行为,直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话,不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工,而是要用行为去感召他们。要身体力行,严格遵守各项规章制度,起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。

3.要有过硬的本领——熟知安全操作规程,技术规程

一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节,哪个环节或设备出了问题,马上就会想到是哪些不良因素导致的结果,并及时采取相应的措施予以解决。

这就需要我们班组长不断的加强学习,提高自身的业务水平和安全知识,积累丰富的现场实践经验,确立技术权威地位,在技术上能够独挡一面,具备处理一般或突发事故的能力。

4.要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神

一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神,上班走在人前,下班走在人后。要具备敢打敢拼,敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难,遇到难题的时候,是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。

一个优秀的班组长要有勇有谋,面对困难要勇于战胜它,毫不退缩,但又要讲方法和策略,不能蛮干,要讲究科学和技巧,以便更圆满的解决问题,更好的完成任务。

5.要知人善用——会用人用好人

班组长在抓班组建设工作,必须坚持以人为本,用人要人尽其才。每一项工种,每一项工作,要让最适合的那位职工去做,充分发挥职工的特长,把每个职工都打造成“技术骨干” 和“业务能手”。

一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长,在分派工作时因人而异,并注意日常工作中的变化,及时调整,运筹帷幄。这样工作就会条理清晰,思路明确,起到事半功倍的效果。

6.要学会恩威并施

班组长要懂得尊重和理解的力量,要懂得权利并不等于权威,要树立威望和威信,用威望和威信来感召员工,而不是用权力去压人,制约人,要掌握好严与爱的尺度,一定要善待你的每一位员工,要注意自己的说话方式和做事艺术,使员工乐意接受你的管理,服从你的指挥。

工作中认认真真,生活中和和气气,以阳光和快乐的心情示人,让员工感觉你没有架子, 和蔼可亲。有利于班风的和谐建设。

7.要有差别认识

班组长要根据本班组的实际情况,制定体现差别的制度和规则,形成干与不干不一样, 干好干坏不一样的工作氛围。只有制定公平合理的制度,按多劳多得,不劳不得的分配原则, 进行公正的管理,才能调动组员的积极性,做好管理工作。

在班组管理中,班组长每月打给组员的奖金分,就是一种差别认识的体现。没有差别认识就没有进步,体现不出差别就是吃大锅饭。

班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识,不仅是管理工作不作为的表现,更会损害班组组员的积极性。

8.要有角色认知起好“桥梁”作用

班组长在生产管理梯队中具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系,另一方面要关心员工。

既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工,同时还要收集每个员工反馈的信息,反映给领导,以便让领导及时的知道决策的正确性与否,对不适当的地方进行调整,使生产能健康平稳的进行。

9.要学会赏识

班组长在管理团队时,对于一些表现好的、工作比较积极的员工,要适时的给以一些表扬和赞赏,让他们的信心倍增,更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的, 居于事实的,客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。

这种表扬和赞赏如果运用得好,同样能起到好的效果,尽管只是一种口头上的,没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识,可以使人在精神上得到满足,也是对他人工作的一种认可和肯定。

作为一个班组长,要对工作充满热情,善于学习,勤于思考,勇于实践,凡事要从全局考虑,要努力提高自身的管理水平与能力,克服一些不良习气,付出比普通员工多得多的努力、汗水和心血,这样才能逐步提升自己,适应企业的发展趋势。也只有这样的班组长才有能力带领自己的队伍向“五星级”班组冲刺。

 

 

 

 

 

 

真正的领导力,不是“管”出来的

 

领导力最深层次、最有持续性的源泉不是硬实力,而是思想、道德这些软实力。硬实力来得快也去得快,而软实力往往持有绵延不绝的影响力。

1.领导力是怎样产生的? 有三种情况。

一种是雇佣型:一个人想做一件事,拿出钱,雇佣一帮人来帮忙。雇主是领导人,钱是领导力。

第二种是行政型:大领导由于自己时间和精力有限,为了提高效率,建立管理的层级, 指派一些小领导分别管理一波人或一些事。小领导也是领导人,只不过领导力来自于大领导和组织。

第三种是领袖型:一群人,想去一个地方,领路的人就是领导人,其他人是追随者,经验和判断是领导力。

不难看出,这三种领导力出处不同,性质各有异同。

第一和第二种其实非常相似,领导力的来源都是“硬实力”,是用交换或者胁迫的方式让别人听从自己的指挥。

雇佣型必须有激励机制,钱只是一个例子,也可以是用其它有价值的东西(比如官职、名誉、级别、待遇);甚至可以是暴力,就像山上的土匪头子,“不听我的就毙了你”。

行政型领导力是组织力量的衍生品,取决于大领导本身的领导力有多少、大领导对小领导的信任程度有多少,是二者的乘积。由于这种行政力量带来的领导力本身有强迫性,我们说这种领导力的来源也是硬实力。

领袖型领导力和其它两种区别较大,靠的是吸引和说服,而不是协迫和交换。

这种领导力的基础是“软实力”,包括视野、智慧、品德、经验、格局、亲和力等这些对人产生自然吸引的东西。

这种领导力的一个重要特点是领导人和追随者目的的一致性。大家在一起并不是要走领导人走的路,而是要走大家本来就要走的路,领导人的角色是代表群体的利益,让群体协作更加有效率。

而在基于硬实力的组织中,领导人和下属在根本目的上往往不同。领导人可能有自己的理想,但下属之所以听话,只是为了获得奖赏或避免惩罚。

2.只要有超过一个人的地方,就会有领导力的存在。

人在孩提阶段的时候,社会结构非常简单。小孩子只有两种领导,在家是家长,在学校是老师。

孩子们之间的关系一般处于平等和无序状态。孩子们私下形成的小团体、自组织主要依赖的是感觉和喜好。有的孩子找不到喜欢的玩伴就可以选择独处。

在孩提阶段也会产生领导力的萌芽。

一种是行政型的,老师指派个班长、课代表、小组长,就有了一定的权威性。但由于手里的资源有限,这些小领导既无法奖励也无法惩罚自己辖区里的其他孩子,所以起到的作用和小区的保安类似。

另一种情况是有的孩子很小就具备领袖型的领导力。这些孩子王往往是因为球打得好, 或者能把一群孩子组织起来玩得更好,自然而然就有了一群追随者。

不难看出,两种领导力有本质的不同。人们成人以后表现出的领导力往往可以追溯到孩提时当孩子王的经历,而当数学课代表这一类的差事似乎没有多大的预示作用。

走入社会,年轻人会面临一个等级更严格、权力关系更复杂的金字塔型体系,而自己正处在这个金字塔的最底部。

这种权力关系在不同的社会有不同的形状。

有的社会这种关系更加扁平,底层的能发声,高层的有约束;

有的社会更加垂直,权力从上而下以行政命令的方式表达,底层的声音得一层一层逐级向上汇报。

在扁平的社会里,更多的领导力是属于雇佣型和领袖型的。有领导力的人要么是创业者, 要么是社会组织者。

在垂直的社会里,行政型的领导力会变为主流。由于行政型的领导力来自于上级,为了获得更多的领导力,人们就自然而然地发现让领导高兴是工作中最重要的事情,而把事情做好在次要地位,更不要说自己下属的看法。

于是大家就都眼睛向上看,会花很多的时间和精力让领导赏识自己。一旦成功获得升迁后就继续找下一个更大的领导,做同样的努力。

这种行为在中国俗称拍马屁,在西方俗称亲屁股,不同文化却英雄所见略同,都觉得这是件和屁股有关的事情。

不难看出拍马屁行为不仅仅是道德问题,更重要的是权力架构过于垂直,信息流动不畅, 是从上而下的单方向流动。

这一点在企业里表现的也极其明显。但凡是一言堂的企业,一定会滋生马屁文化。大家都拍马屁,自然会疏略了工作,最后降低了体系的创造性和运营效率,甚至由于信息的窒塞引起重大判断失误。

3.在行政型环境中成长起来的年轻人,等自己结婚生子后就有了一个崭新的问题。

在孩子的教育问题上,家长有终极的责任。老师、学校、政府、社会也在孩子的成长中起到非常重要的作用,但都可以看成是供应商,而只有家长是教育的真正甲方。

从本质上看,教育的过程实际是一种领导力的表达。家长是领导者,孩子是追随者。知识、经验、价值观都得孩子内心认可才可能留在脑子里。

如果家长希望把孩子培养成智慧的、有爱的、有能力的人,自己就必须在所有这些方面做到表率。

但如果家长自己常年追求的领导力都是行政型的,软实力缺失,孩子在家里就无法获得实质性的培养。只有“听话”这种行政型的理念,或者是解一道数学题这种技术层面的指导, 而不能真正提高素质。这样的孩子自然而然就输在了起跑线上,长大后不是说一定不能成大器,只是难度就变得巨大。

所以说,领导力最深层次、最有持续性的源泉不是硬实力,而一定是来自思想、道德这些软实力。

但是,由于硬实力来的直接、清晰,随着企业越做越大,随着官职越做越高,人们发现硬实力容易标识,可以持续积累。于是大家就一起来追逐硬实力。软实力看不见、摸不着, 往往就很容易被人忽略。

然而,从长期的视角来看,硬实力的寿命不长,领导人一旦退休或者死亡,硬实力随即会烟消云散。而软实力往往有超越生命的作用力,最厉害的百千年后仍然持有绵延不绝的影响力。

硬实力来得快也去得快。

从硬实力的角度来看,中国历史上无人能出秦王之右。但嬴政虽然能统一中国,用暴政威慑天下,执政时间却只有 14 年。

而汉朝的刘姓皇帝们由于结合了硬实力和儒家思想的软实力,却能执政 400 年。谁是最有领导力的人?

          不是秦王,也不是汉武,而是一介书生孔夫子。

4.为什么硬实力和软实力有如此大的区别?

是因为由硬实力建立起来的组织中,领导者和下属在利益上的根本性区别,造成高昂的体系成本,高度的信息不对称和道德风险。

信息不对称是因为基层办事的下属由于同事而不同心,会想尽办法掩盖自己在一线观察到的信息而不会主动向上级及时汇报,从而保持自己的信息优势。

并且在权力结构过于垂直的体系中,汇报真实信息不见得会受到奖赏,反而往往会受到惩罚。

道德风险是在信息不对称的情况下基层下属会在任何事情上都把自己的私利放到第一位,通过偷懒、腐败来假公济私。

组织越庞大,层级越多,这种组织的效率损失就越大。因此组织为了解决信息不对称和道德风险的双重问题,就不得不建立一套严密的监督体系和激励机制。但这些东西都也有成本的,只能解决一部分问题。

反之,一个组织的领导力如果有很大的软实力成分,信息不对称和道德风险的问题就会自然较小,体系的运转效率就会自然较高。

所以,培养软实力是发展领导力的关键。