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阳光书院 2023 第十五期


发布时间:

2023-12-29

【概要描述】

阳光兔业自我学习系列

阳光书院 2023 第十五期

<总第六十三期>

2023 年 12 月 25 日

 

 

 

 

生产管理十大经典方法及30字要诀

导读:在制造行业,生产管理就集中在车间,从原材料出库到加工成产品的全过程,这个过程又是价值链中最复杂和关键的转换过程,是按照规律和工艺改变物资形态的过程,需要人的劳动、再造和管理。

自泰勒提出科学管理概念以来,生产管理的手段愈来愈先进,愈来愈高效,都是以解放人的体力,提高产品质量,提高生产效率,降低生产成本,满足顾客需求为出发点的。如何做好生产管理呢?

01生产管理经典十法Production management 

一、常带疑问,反复检查

作为生产管理者,身上的担子和使命不言而知,搭建一个好的生产管理班子不容易,任命好车间管理,班组长,岗位骨干,需要花费大量心思,操心操劳,是生产管理最显著的特征。

一个负责任的管理人员,或部门经理,在现场,在会议上,在问题的看法上,都可以体现管理的思维和方法,做生产管理的人,最大的责任心在于,“常带疑问,反复检查。”在怀疑中做改善,在检查中做提升,多曝光,以点带面,公开管理。

二、做好放权,放权不放责

无论是基层班组长,还是车间负责人,授权管理,是一种信任,但是不要抱有“用人不疑,疑人不用”这样的想法,怀疑不等于不信任,放权不等于卸责任,权力与责任对等。

以心识人,以诚感人,把关怀与严格放在同等重要的地位,越是严格,越会成长,越是严格,差错越少,这是硬道理,但不要让人失去信心,失去斗志。

三、注重过程,更注重结果

生产管理是最大的过程管理,我们知道过程管理就是注重每个细节,每一道工序,每一步流程,每一个员工,甚至员工的习惯和思想动机,这都是管理关注的过程。

但生产的目的是出产品,出结果,没有结果的过程是白忙,或者结果上没有取得成绩,问题就出在过程上,或者是指标定得不合理,需要慎思。

四、文化中融入安全理念

抓安全管理,做TPM活动,也是为公司文化做扩充的方面,安全大于天,确实是第一位的,但不要为做安全而做安全,安全本身是效益保证的前提,具有否决性,但“安全”了,不等于就有效益。

在生产管理的文化中融入安全理念,安全是文化中必不可少的一部分,并且,让安全促进生产效益的再提升,生产效益提升了,又会让生产过程更加安全,达到良性循环的效果。

五、“三现”变“五现”

生产管理中“三现”的意思是“现场、现时、现物”,即在合适的地点,合适的时间,制造合适的产品。我们主张生产管理人员围绕“三现”展开行动。

做到“五现”就会更好,就是在“三现”的基础上,再加上“现策、现金”,意思是好的方法和决策应用在生产管理,不过时,立即可用,根据实际情况做出果断手段,称为“现策”,也是良策。

“现金”,其意思就是利润和效益,做到增值,让一切行为增值才是有效的生产管理。

六、先自罚,再激励

在生产管理,初期实施比较困难,但长期来看,好处很多。所谓自罚,就是自我处罚,缴纳一定的金额或自我体罚,让犯错的人对自己行为的一种认识,通常这是针对小错的情况下进行的一种教育形式。如果导致大的损失,当然要进行组织上的处理。

激励和考核是组织中必不可少的管理法则,但激励的作用不能产生负面效应,做到公平,公正,让员工口服心服,并且能促进团队更加积极向上,发挥出潜能。

七、留有适当的模糊地带

管理中不要有盲区,这是很多人的共识,不要含糊不清,尤其是生产管理中,要职责分明,流程清晰。这只是理想中的管理,实际上做到是比较难的。

生产管理中也存在“灰度”,就是判断不出绝对的对与错,在认知和地带上留有的一种相对模糊的存在形式。

八、打破流程,重视创新

所谓打破流程,并非是不遵守流程,意思是不能保持麻木的惯性,流程也是人制定的,需要与时俱进,革故鼎新。

没有重新认识,就没有创新,没有创新,就没有生机,这是客观规律。生产管理中,不合理的流程要改,精益求精,是管理的本质。

对于有创造性改善的人员,要施实奖励,要推广其好的构思和改善方法。生产瓶颈问题,就是靠创新来解决的。生产流程再造,就是以创新思维去推动的。

九、“越位”管理,相互监督

在管理中,我们经常说不要越位做管理,但这里说的越位,其实是负责和担当更多事情的意思,在适当的时候,班长可以代理车间主任的事情,并且可以越位反映问题,以改善和有利于团队发展为目的。

相互监督,共同提高,在换位工作中换位思考,在体验中得到改善和进步。

十、多办活动,促升级

举办活动,是必要的团队建设方式,如QC成果发果,改善课题竞赛,安全排查评比,员工技能比武,等等团队活动,既是文化建设的需要,又是生产管理的手法。

在比赛中得到提升,在活动增长更多技能。这是生产管理中的一大技巧,员工不是机器,劳逸结合,是解决很多现场矛盾的方法。

以上十大经典经验方法,为生产管理添砖加瓦,提高效率,保证安全,产出多,利润大,这也是生产管理人员最大的期望。

02做好生产管理的30字要诀Production management

1、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴,现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候,有的老板跟我说:“我的企业里面设PMC部很多年了,有五六个甚至七八个专职的计划员,每天也有日计划,我们每天、每周也在进行物料的准备,但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好,这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看,我到车间现场,发现车间现场的在制品非常之多,根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是,我又到各个车间去了解,当我到了注塑车间,我到了包装之间,我到了五金车间之后,我都会找一些基层的员工来问一些问题,问的问题也很简单,“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果,没有一个员工能准确地回答,这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划,但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位,能够细化到机台就细化到机台,能够细化到班组就细化到班组,能够细化到个人就细化到个人。

当然,不同的企业类型细化的单位也有区别,像注塑车间,你得将生产任务细化到机台,每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线,那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件,那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量,要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工,让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化,做的才有意义,你的日计划才算是贯彻到底了,也才有基础去落实,这是非常重要的一环。

所以,现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面,或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”,真正要打通这最后一公里,就是要让生产任务深入到每一个员工心中,而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少,并且这个任务一定是能够完成的,最终能够考核的。

 2、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划,将生产任务细化到了最小单位之后,就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里,很多管理者会有个思想误区:无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看,一个是生产,一个是管理。生产是一种状态,而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做,而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后,我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划,这个过程当中你的物资是要齐套的,跟着我们的计划走,而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了,生意好像红红火火的,但是呢,在制品堆得到处都是,仓库也是堆得满满的成品,为什么?

因为有什么物料就做什么产品,而不是根据需要做什么产品才来配什么物料,这个就倒过来了,所以,我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求,通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解,这个就需要物料要跟着计划走,而不是计划跟着物料走。

如果你还在说,明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品,明天哪些物料齐套了,我PMC 再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙,但是呢,你整体的组织效率不高,你的生产周期会很长、资金周转率很低,因为做出来的产品,不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以,我这里强调物资提前排查,我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走,而不是计划跟着物料走。

那么,物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的,一个是《采购管制表》,一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心,当然还有《物料需求计划表》等等,这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统,也需要在系统里面,每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用,还有哪些动作呢?比如,每日的生产协调会,由PMC主导,让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如,物料对单会,PMC内部要召集计划员、物控员以及采购,有需要技术支持的,则技术协助参与到里面,对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说,车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场,让工序与工序之间,上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通,来了解整个的生产状况呢?

3、异常快速处理

我多次在公开场合,在朗欧咨询的视频节目当中提到了,我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业,是一种非稳定态的制造型企业,这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间,这个区间的企业目前处于这种情况,不像丰田有丰田系,本田有本田系。

我曾经去德国参观了保时捷的制造工厂,它的供应链是有“保时捷系”的,整个供应链的系统非常完备,整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的,我们的生产状态是很不稳定的,甚至我们有些工艺都非常不稳定,我们处于一种非稳定态,而且很多企业是给大企业代工的,给国内龙头企业做配套生产的,这个时候,我们没有非常主动的话语权,那你说我不做这订单?

好像也不太现实,我们需要做的就是什么,在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常,来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决,来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业,就像一种球赛模式,就像打篮球一样,球员没有一个固定的站位,边拍着球眼睛边扫着其他球员,看哪里有空位,关键人物在哪里,然后快速做出判断:传球、带球、投篮……

我们朗欧老师进入到企业以后,其实最重要的是抓落实,我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常,我们会做一个《生产异常处理流程卡》,在这个流程卡里面,我们卡住一些关键的时间节点,规定生产线出现品质异常以后,责任人几分钟以内写异常提报单,品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场,多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级,这个里面我们都规定得非常的清楚,而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理,由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分,所以,异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

 4、动作现场落实

我们制造型企业,所有部门无非就是作业部门和职能部门,作业部门属于生产系统,对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等,无论是作业部门还是职能部门,其实我们解决问题,尤其是生产型的企业,一定要到现场去落实动作,无论多大的企业都一样。

比如,计划员做生产计划,并不是天天坐在办公室做就可以了,计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况,这个小时做了多少,8点到9点做了多少,9点到10点又做了多少,今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去

看的,切记不要在办公室埋头做计划。

当然,办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决,这个办公室也是现场,总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去,也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”,为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”,而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面,我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答,“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实,我们问了太多的“为什么”,而“为什么”背后的答案会有很多种,但我们如果到了问题现场以后,“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”,遇到问题多到现场去看“是什么”,要化“为什么”为“是什么”,这就是动作现场落实的要诀。

5、结果数据呈现

做生产管理,无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等,每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会,听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看,都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单,那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响,进行数据化的统计,把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看,那最终老板会做决定,他自然会去衡量利弊。

作为管理者,要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多,你把来料的问题进行分类统计,每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现,因为数据代表着和反映着的是事实,而我们很多时候靠感觉,大家感觉对感觉,感觉本来就是个空的,你用空对空的,所以,特别是生产型的企业,生产部跟各个部门之间都在互相抱怨,怨声载道,这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维,能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来,那么所有人关注的焦点就在事情上面,就在问题上面。